A História do Fundador da Patagônia Que Doou Seus Bilhões para Salvar o Planeta
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Em um mundo empresarial obcecado por crescimento a qualquer custo, Yvon Chouinard talvez seja o bilionário mais improvável da história corporativa. O fundador da Patagonia, que doou sua empresa para combater as mudanças climáticas e declarou que “a Terra é agora o nosso único acionista”, representa uma série de contradições que desafiam a sabedoria convencional dos negócios.
O jornalista do New York Times David Gelles passou anos acompanhando Chouinard pelo mundo – do rio Snake, em Wyoming, aos picos da própria Patagônia – para compreender como um alpinista se tornou um capitalista relutante e construiu uma das empresas mais admiradas do planeta. Para os curiosos, o seu livro publicado em setembro, Dirtbag Billionaire: How Yvon Chouinard Built Patagonia, Made a Fortune, and Gave It All Away, mostra um CEO que desafiou todas as convenções corporativas e, ainda assim, conseguiu prosperar.
O anti-Jack Welch
Gelles já havia escrito sobre Jack Welch, o lendário CEO da General Electric, que a revista Fortune chamou de “o gestor do século”. Enquanto Welch perseguia o crescimento implacável e a maximização do valor para o acionista, Chouinard deliberadamente conteve a expansão da Patagonia. Enquanto Welch buscava os holofotes, Chouinard os evitava. Enquanto Welch otimizava os lucros trimestrais, Chouinard descontinuou seu produto mais vendido porque ele prejudicava o meio ambiente.
“Esses dois CEOs não poderiam ser mais diferentes”, explica Gelles. Ainda assim, ambos compartilhavam uma obsessão pela qualidade: apenas a definiam de maneiras radicalmente distintas. Para Welch, qualidade significava eficiência e domínio de mercado. Para Chouinard, ela evoluiu para algo muito mais amplo: produtos que funcionassem perfeitamente, durassem décadas, fossem feitos sem materiais tóxicos, produzidos em fábricas que tratassem bem os trabalhadores e criados por empresas que fossem boas cidadãs corporativas.
A decisão sobre os pitons que mudou tudo
O momento definidor da história da Patagonia ocorreu no início dos anos 1960, quando Chouinard tomou uma decisão que horrorizaria qualquer consultor da McKinsey. O principal produto de sua empresa — os pitons, peças metálicas que os alpinistas martelavam nas rochas — estava literalmente destruindo as paredes de granito de Yosemite. Formações com mais de 10 mil anos estavam sendo danificadas pelo crescente número de escaladores que usavam seus equipamentos. Então Chouinard decidiu parar de vendê-los.
“Os pitons eram basicamente tudo o que ele vendia”, observa Gelles. “Ao decidir substituí-los por chocks e hexes, ele virou as costas para seu principal produto.”
A mudança para o chamado “alpinismo limpo”, com equipamentos que pudessem ser removidos sem deixar marcas, colocou em risco todo o negócio. Nenhum consultor teria recomendado isso. Mas a decisão estabeleceu um padrão que guiaria a Patagonia pelas décadas seguintes: escolher a responsabilidade ambiental acima dos lucros de curto prazo, mesmo quando isso ameaçasse a sobrevivência da empresa.
A Quarta-feira Negra e a alma dos negócios
O sucesso trouxe novos desafios. No fim dos anos 1980, a Patagonia crescia 40% ao ano. A empresa contratava intensamente, ampliava operações e planejava continuar expandindo. Então a economia entrou em colapso.
A “Quarta-feira Negra” provocou as primeiras demissões em massa da história da empresa. Centenas de funcionários perderam o emprego, e a Patagonia chegou a flertar com a falência. A experiência marcou Chouinard profundamente e transformou sua visão sobre o que é fazer negócios.
A crise levou a duas mudanças permanentes: a empresa sempre manteria reservas substanciais de caixa — como Steve Jobs fez na Apple após seu próprio susto com a falência — e passaria a limitar o crescimento para evitar novas demissões traumáticas.
Mas a Quarta-feira Negra também provocou uma reflexão mais profunda. Chouinard levou sua equipe à Patagônia — o lugar, na Argentina e no Chile — para discutir o verdadeiro propósito da empresa. Eles perceberam que não estavam apenas vendendo roupas, mas tentando proteger o meio ambiente e provar que havia outra maneira de operar.
Parceiros improváveis: Patagonia e Walmart
Talvez nenhuma parceria ilustre melhor as contradições da Patagonia do que sua colaboração com o Walmart. Por meio do consultor Jim Ellison, a marca de equipamentos para atividades ao ar livre se viu trabalhando com o gigante varejista do Arkansas em iniciativas de sustentabilidade.
Chouinard chegou a viajar para Bentonville para conversar com funcionários do Walmart. Executivos do Walmart foram a Ventura, na Califórnia, para conhecer as operações da Patagonia. As empresas até consideraram lançar um produto em conjunto, o que, segundo Gelles, provavelmente valeria uma fortuna no eBay hoje.
A parceria acabou fracassando quando o CEO do Walmart engajado em sustentabilidade deixou o cargo e seu sucessor perdeu o interesse. Para Chouinard, a experiência reforçou a convicção de que companhias de capital aberto, pressionadas por lucros trimestrais, são “casos perdidos” quando se trata de ação ambiental significativa.
O paradoxo insolúvel
O que torna Chouinard fascinante, e, às vezes, frustrante, é sua capacidade de sustentar posições contraditórias. Gelles identifica a tensão central: “Chouinard queria que seus funcionários fossem felizes, mas também era exigente. Queria ser generoso, mas manter o controle. Queria que a Patagonia fosse enxuta, mas também abundante. Queria que a empresa fosse lucrativa, mas também filantrópica.”
Esse paradoxo também se manifesta no modelo de negócios da Patagonia. A empresa faz campanhas publicitárias pedindo que as pessoas comprem menos — “Don’t Buy This Jacket” foi um anúncio marcante de 2015 —, mas precisa que os consumidores continuem comprando para existir.
“Como se resolve isso?”, pergunta Gelles. “Não se resolve. E tudo bem. Essa é justamente a história.”
A doação de US$ 3 bilhões (R$ 16,17 bilhões)
As contradições atingiram o auge em 2022, quando Chouinard decidiu doar sua empresa, avaliada em US$ 3 bilhões (R$ 16,17 bilhões na cotação atual), em vez de vendê-la ou abrir o capital. A inclusão na lista de bilionários da Forbes sempre o incomodou — ele disse que ser listado em 2017 foi “um dos piores dias de sua vida”.
Trabalhando com o banqueiro Byron Trott, parceiro de Warren Buffett, a equipe de Chouinard criou uma estrutura inédita. Dois por cento das ações com direito a voto foram transferidas para um purpose trust, garantindo que a Patagonia permaneça independente e fiel à sua missão. Os outros 98% foram destinados ao Holdfast Collective, uma organização 501(c)(4) que recebe todos os lucros não reinvestidos e os destina a causas ambientais.
A estrutura alcançou os objetivos contraditórios de Chouinard: preservar a independência da empresa, retirar o status de bilionário da família, evitar a criação de uma fundação com o nome deles e maximizar os recursos para o ativismo ambiental. Eles optaram por uma 501(c)(4) em vez de uma 501(c)(3) para poder atuar politicamente, mesmo com desvantagens fiscais.
Negócios pelo bem em tempos de crise
A abordagem de Chouinard é especialmente relevante num momento em que o movimento “business for good” enfrenta crescente ceticismo. Os mesmos CEOs que criticaram Donald Trump em seu primeiro mandato agora se sentam à mesa com ele no segundo. A declaração do Business Roundtable de 2019, que redefinia o propósito corporativo para além do lucro ao acionista, raramente é lembrada.
“Os críticos têm razão em ser céticos”, reconhece Gelles. Mas ele adverte contra conclusões simplistas. Mesmo com a mudança no clima político, as empresas americanas avançaram em áreas como bem-estar dos funcionários, sustentabilidade e transparência nas cadeias de suprimentos.
A Patagonia continua sendo uma das poucas companhias que “dizem o que pensam” sobre temas polêmicos. O CEO Ryan Gellert critica regularmente as políticas ambientais do governo atual, enquanto Chouinard, hoje com 86 anos, prefere passar o tempo pescando e “dar o mínimo de atenção possível às notícias”.
Uma influência duradoura
Talvez o maior legado da Patagonia seja mostrar que as contradições não precisam ser eliminadas para gerar resultados. A empresa influenciou práticas corporativas que vão desde creches no local de trabalho — algo que já oferecia nos anos 1970 — até transparência de cadeia de suprimentos e benefícios aos funcionários.
Mesmo parcerias fracassadas, como a do Walmart, plantaram sementes. A gestora KKR, por exemplo, passou a pagar para que mães lactantes possam viajar com acompanhantes em compromissos profissionais, uma política que talvez não existisse se a Patagonia não tivesse aberto caminho para ambientes de trabalho mais familiares décadas atrás.
Chouinard nunca resolveu a tensão entre administrar uma empresa lucrativa e proteger o meio ambiente. Apenas decidiu que tentar fazer as duas coisas valia o esforço. Num mundo corporativo que exige respostas claras e resultados trimestrais, talvez essa seja a posição mais radical de todas.
O alpinista que se tornou bilionário por acaso e depois abriu mão de tudo lembra que certos paradoxos devem ser vividos, não solucionados. Ao tentar administrar uma empresa responsável, Chouinard criou o que Gelles chama de “um paradoxo insolúvel”. Talvez isso seja justamente o que o torna solucionável — não encontrando a resposta, mas aceitando a tensão.
Para líderes empresariais em busca de um caminho diferente, a história de Chouinard oferece inspiração e alerta: construir uma empresa guiada por valores é possível, mas exige aceitar contradições que deixariam a maioria dos executivos desconfortáveis. A questão não é se é possível resolver o paradoxo entre lucro e propósito, é se se está disposto a conviver com ele.
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